Ông chủ của Uniqlo: “Nếu không có linh hồn, một công ty chẳng là gì cả”

Danh sách 23 nguyên tắc quản lý được ông bổ sung một cách bài bản qua từng năm.  Chúng phản ánh một triết lý quản lý tiềm ẩn – điều cho phép một doanh nghiệp tự thân biến đổi từ một cửa hàng may mặc cho nam giới (được thừa kế từ cha ông) thành một gã khổng lồ chuyên sản xuất hàng may mặc bình dân khắp thế giới với lợi nhuận trong năm tài chính 2015 đạt 1,68 nghìn tỷ Yên (khoảng 15.5 tỷ Đô). Yanai gọi những nguyên tắc này là “linh hồn” của công ty. Và trong một buổi thảo luận về Fast Retailing năm 2012 tại trường Kinh tế Harvard, ông đã chia sẻ với Hirotaka Takeuchi rằng “Chúng là nền tảng quan trọng nhất, là tiêu chí đánh giá và là tinh thần của công ty”. “Linh hồn là thứ quý giá nhất mà chúng ta có trong cuộc sống. Nếu không có linh hồn, thì một công ty hay một cá nhân sẽ chẳng là gì ngoài một cái vỏ trống rỗng”

Con đường đến với thành công của Yanai dù trong bất cứ lĩnh vực gì thì cũng luôn hướng về phía trước và các nguyên tắc ấy đã phản chiếu những ngã rẽ và những thay đổi trong chuyến hành trình của ông. Cha của Yanai, Hitoshi Yanai đã thành lập tiệm Ogōri Shōji tại thị trấn công nghiệp Ube, Yamaguchi, tại mũi phía Nam đảo Honshu của Nhật Bản vào năm 1949. Công ty sau đó được sáp nhập năm 1963. Nhưng khi đến tuổi trưởng thành, thì chàng trai trẻ Yanai lại ấp ủ những dự định riêng cho bản thân mình.

Chia sẻ thông qua một thông dịch viên ngay tại văn phòng của mình ở tầng 31 của Tháp Tokyo Midtown, cơ quan đầu não toàn cầu của Fast Retailing, Yanai nói “Khi tôi còn là sinh viên đại học, tôi đã phản đối cuộc chiến tranh Việt Nam. Bạn biết phong trào hippie chứ? Đó là cách mà tôi tận dụng thanh xuân của mình”. “Đây là lần đầu tiên trong lịch sử mà những người trẻ tuổi đứng lên chống lại chính quyền”, ông tiếp tục. “Quay trở về những ngày khi tôi còn là một con người hoàn toàn khác. ‘Làm thế nào để tôi có thể giành thời gian để chơi bời thay vì làm việc?’ Đó là chủ đề quan trọng nhất xuất hiện trong đầu tôi, bởi vì tôi không hề muốn làm việc.”

Tuy nhiên, sau khi tốt nghiệp đại học, Yanai ngay sau đó phải đối mặt với một sự thực tàn khốc đó là phải kiếm sống. Ông ấy dành ra một năm làm việc cho một hãng bán lẻ khác trước khi về đầu quân cho doanh nghiệp may của cha mình vào năm 1972. Nhưng sự trở lại của ông cũng chính là nguyên nhân dẫn đến sự ra đi của 6 trong số 7 người nhân viên của công ty. “Quãng thời gian đó tôi quá kiêu ngạo và tất cả họ đều nghĩ tôi sẽ trở thành CEO của công ty, do vậy 6 trong số 7 người họ đã rời đi”, ông nhớ lại.

Không ai có thể tiên đoán được tương lai. Vậy tại sao bạn không mạo hiểm và tạo ra chúng? Những người tạo ra tương lai sẽ được ban phước với may mắn”

Sau sự kiện đó, Yanai đã đặt bản thân vào nhiệm vụ quản lý công ty. “ Tôi cần phải dọn dẹp cửa hàng, chải những chiếc áo vest và tìm nguồn cung – Tôi đúng là phải tự làm rất cả mọi thứ bởi chẳng còn ai khác. Đây là một cơ hội học tập rất lớn”, ông nhớ lại. Yanai nhanh chóng học được việc đặt khách hàng lên trước tiên. Ông nói tới một vấn đề rất hiển nhiên, rằng “Nếu không có khách hàng, thì một doanh nghiệp không có khả năng duy trì bản thân nó”. “Tôi cũng nhận ra rằng tôi chỉ có thể làm được một chút ít”. Khi công ty phát triển, ông đã bắt đầu mở thêm các cửa hàng và thuê thêm nhiều nhân công hơn. “Điều đó làm tôi nghĩ: ‘Tại sao chúng ta làm việc? Chúng ta là ai?’ Chúng ta cần một vài mạch chung, một vài nguyên tắc, vì vậy chúng ta đã bắt đầu đóng góp những tấm thẻ nhựa này”

Có thời điểm, Yanai đã tự hỏi nếu ông ấy có thể trở thành một giáo viên thì sẽ thế nào, nhưng ngay sau đó ông lại đưa ra lập luận. “Tôi không phải là một học sinh giỏi, vì vậy tôi nghĩ việc dạy học không phải là một ý kiến hay. Nhưng tôi lại rất thích viết”. “Những nguyên tắc này được viết ra bởi tôi muốn chúng cộng hưởng với những nhân viên của mình, bởi vì chúng ta cần phải chọn lựa lẫn nhau: Các công ty cần chọn lựa nhân viên và nhân viên thì cần chọn lựa những người thuê mình.”

Yanai đã viết 7 hoặc 8 nguyên tắc đầu tiên khi cha ông ấy vẫn còn đang điều hành công ty. Ông đã bổ sung những nguyên tắc còn lại vào sau năm 1984, khi ông nắm quyền điều hành trên cương vị chủ tịch, cùng năm đó công ty đã mở cửa hàng Uniqlo đầu tiên – sau đó được gọi là ““Unique Clothing Warehouse” (Cửa hàng quần áo độc nhất) — tại thành phố Hiroshima.

Sự xúc tiến của Yanai đã đánh dấu sự khởi đầu cho việc mở rộng nhanh chóng của công ty. Lấy cảm hứng từ chuyến đi tới châu Âu và châu Mỹ, nơi ông đã khám phá ra dây chuyền sản xuất quần áo bình dân rộng lớn giống như Benetton và Gap, Yanai đã nhìn thấy tiềm năng to lớn cho thị trường may mặc hàng ngày của Nhật Bản và đã thiết lập phát triển công việc kinh doanh của gia đình từ việc may những bộ quần áo thông thường, mua hàng hóa số lượng lớn với chi phí thấp. Ông cũng quan sát thấy rằng hầu hết các chuỗi thời trang nước ngoài được hòa nhập theo chiều dọc và kiểm soát toàn bộ quá trình kinh doanh từ thiết kế đến sản xuất và bán lẻ.

Nhưng phải cho tới năm 1995 thì Yanai mới bắt đầu cho ra mắt sản phẩm mang thương hiệu cá nhân đầu tiên của ông. Bằng cách đó, công ty đã trở thành một chuỗi cung ứng trong khu vực với mạng lưới các cửa hàng Uniqlo nằm ở khu vực ngoại thành, nơi mà giá thuê mặt bằng khá thấp. Yanai đã đặt tên cho doanh nghiệp của mình là Fast Retailing, phản ánh niềm tin về việc nhanh nhạy hơn bất kỳ công ty nào khác trong việc đáp ứng cho người tiêu dùng và trong việc ra quyết định. Tuy nhiên, sự chuyển đổi từ đại lý bán lẻ truyền thống sang SPA (Specialty retailer of Private label Apparel – nghĩa là công ty sở hữu thương hiệu sẽ tiến hành tất cả các khâu từ hoạch định, sản xuất và phân phối thông qua các cửa hàng bán lẻ) không hề dễ dàng, và Uniqlo đã buộc phải đóng cửa 3 dòng hàng tư nhân ngay sau khi mới ra mắt.

Đây mới chỉ là một trong số rất nhiều những thử thách mà Yanai phải đối mặt. Đối với những người tiêu dùng sành sỏi ở trong và xung quanh Tokyo, Uniqlo không được ưa thích vì bị coi là công ty giảm giá bán quần áo giá rẻ đến vùng ngoại ô. Nhận thức đã bắt đầu thay đổi, cùng với việc tung ra một cửa hàng 3 tầng tại Harajuku, Tokyo và nhờ vào thành công của bộ áo khoác lông cừu của công ty, thứ mà Takeuchi tín nhiệm với sự thay đổi hình ảnh của Uniqlo từ “rẻ và chất lượng kém tới rẻ và chất lượng tốt”. Doanh thu đạt tới đỉnh điểm. Nhưng điều đó không kéo dài được lâu, khi mà các tín đồ mua sắm quay lưng lại với sự phát triển rộng khắp của thương hiệu. Vào năm tài chính 2012, công ty đã công bố sự sụt giảm doanh số đầu tiên trong vòng 18 năm qua.

Sự việc đã trở nên tồi tệ hơn, khi mà Yanai đã mạo hiểm ra bên ngoài Nhật Bản – mở một cửa hàng Uniqlo tại khu vực Knightsbridge của London năm 2001, tiếp đó là hơn 20 cửa hàng ở trong và xung quanh khu vực thành phố. Fast Retailing cũng đột phá đầu tư vào Trung Quốc, nhưng cũng không thể cất cánh. Tuy nhiên, Yanai vẫn không nản lòng. Qua thời gian, ông đã thấy được thất bại là một cơ hội học tập và là hạt giống của sự thành công trong tương lai, nắm lấy phương pháp tiếp cận lặp đi lặp lại và ““fail fast, fail often” –  triết lý ưa chuộng bởi thung lũng Silicon. Ông nói “Giải pháp duy nhất chính là tiếp tục thay đổi bản thân và thách thức chính mình”.

2004 là một năm vô cùng quan trọng đối với Fast Retailing. Yanai không chỉ  bắt tay vào những thương vụ mua bán và sát nhập ở nước ngoài và bắt đầu từ Link International (nay là Link Theory Japan), chủ sở hữu nhãn hiệu Theory hiện tại của Andrew Rosen, ông còn bắt đầu chú trọng hơn về chất lượng, đặt quảng cáo tại những tờ báo lớn với cụm từ: “quality comes first, then price” (chất lượng đi đầu, sau đó là giá cả). Cùng năm đó, bắt nguồn từ một gợi ý của các đối thủ cạnh tranh như Zara và H&M, Yanai đã mở cửa hàng cỡ lớn đầu tiên của Uniqlo tại Osaka, tạo ra khuôn mẫu cho sự thành công ở thành phố trên toàn cầu từ New York đến Thượng Hải.

Ngày nay, Fast Retailing là một gã khổng lồ toàn cầu. Tương lai của nó gắn bó chặt chẽ với thành công ngoài Nhật Bản, với doanh thu của các cửa hàng Uniqlo ở nước ngoài chiếm khoảng 82% doanh thu của công ty, hoạt động trên 840 cửa hàng và đã bão hòa thị trường. Uniqlo đã đạt được tiến bộ đáng kể ở Trung Quốc Đại lục, nơi mà công ty có kế hoạch phát triển dấu chân bán lẻ của mình lên tới hơn 1.000 cửa hàng. Nhưng công ty con của thương hiệu này tại Mỹ – thị trường bán lẻ lớn nhất thế giới – lại kém hiệu quả hơn. Yanai đã tuyên bố sẽ “tập trung chuyên môn của toàn bộ tập đoàn Fast Retailing để làm cho Uniqlo ở Mỹ có lợi nhuận và thành công.” Tuy nhiên, để chinh phục thế giới bên ngoài Nhật Bản, Fast Retailing cần phát triển từ một công ty Nhật Bản thành một doanh nghiệp toàn cầu với sự tìm hiểu văn hóa sâu sắc hơn.

 Yanai đã không bổ sung thêm một nguyên tắc mới nào vào danh sách của mình trong vài năm. Nhưng khi được hỏi về việc cân nhắc bổ sung thêm, thì ông ngừng lại và đề nghị: “Hãy kết nối với chính mình – bởi vì bây giờ mọi người trên thế giới được kết nối với nhau”.

HỌC THUYẾT YANAI

23 nguyên tắc quản lý của Yanai được gói gọn trong 8 chủ đề chính

1. Khách hàng là thượng đế

Nguyên tắc quản lý số một của Yanai đó là “ Đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tìm kiếm khách hàng mới”. Quan điểm này bắt nguồn từ kinh nghiệm thực tế sâu sắc trong việc điều hành một cửa hàng duy nhất khi ông bắt đầu làm việc cho cha mình. “ Yanai giải thích rằng “Bởi vì chỉ khi có khách hàng thì chúng ta mới có một doanh nghiệp. Vì vậy, bạn phải đặt khách hàng vào vị trí trung tâm những gì mình đang làm, điều này là rất bình thường đối với chúng ta”. “Luôn luôn phục vụ cho nhu cầu của khách hàng. Đối với tôi, Steve Jobs là biểu tượng tối thượng của chiến lược định hướng khách hàng và người dùng thân thiện. Trừ khi bạn đem lại ngoài sự mong đợi của họ, khách hàng sẽ không bao giờ được thỏa mãn”

2. Đóng góp cho xã hội

Đối với Yanai, giá trị của một công ty thực chất có liên kết với giá trị mà nó đem lại cho xã hội về mặt tổng thể. Một công ty thành công phải phục vụ cho xã hội, trong khi một công ty không tồn tại thống nhất với xã hội và chỉ theo đuổi những lợi ích cuối cùng thì sẽ không tồn tại. Để được nhân viên, nhà cung cấp và những người tiêu dùng chấp nhận thì một công ty phải đóng góp cho xã hội. “Khi công ty phát triển và chúng tôi có rất nhiều nhà cung cấp, nhiều nhân viên và rất nhiều những người quản lý khác nhau, chúng tôi nhận ra rằng mình phải khao khát trở thành một công ty có đóng góp cho xã hội, nếu không thì chúng tôi không thể chống đỡ nổi”. “Chỉ sau khi tạo ra một sự khác biệt tích cực cho xã hội thì bạn mới có thể điều hành một doanh nghiệp lành mạnh.”

3 .Nắm lấy sự lạc quan

Yanai tin rằng các doanh nghiệp phải nắm lấy “những hy vọng to lớn cho tương lai” và khuyến khích những người quản lý của Fast Retaling có suy nghĩ, đầu tư tích cực và chủ động. “Không có gì đạt được từ sự bi quan,” ông nói. “Nếu bạn đang chờ đợi cơ hội hoặc may mắn, thì chúng sẽ không đến đâu. Đừng bị động. Không ai có thể tiên đoán được tương lai. Vậy tại sao bạn không mạo hiểm và tạo ra chúng? Những người tạo ra tương lai sẽ được ban phước với may mắn.”

4. Học từ những thất bại

Yanai không xa lạ với thất bại. Nhưng qua nhiều năm, ông nhận thấy rằng thất bại giống như một cơ hội học tập then chốt. Một trong những nguyên tắc quan trọng nhất của ông nói rằng: “Phân tích kỹ lưỡng thông tin liên quan đến thành công và sự thất bại. Hãy nhớ những gì bạn học và đưa nó vào thực tế trong thời gian tới.” Những nguyên tắc này nắm bắt cách tiếp cận lặp đi lặp lại của ông trong việc phát triển doanh nghiệp và cách mà ông xem thành công như một hạt giống của thành công trong tương lai. “Nó có thể không hiệu quả – vì bạn không thể thành công sau một đêm. Giải pháp duy nhất là duy trì việc thay đổi bản thân và thách thức chính mình”

5. Tập trung vào những chi tiết

Yanai thường nói: “ Chúa ở trong các chi tiết”. Bình luận này phản ánh niềm tin của ông trong việc thực hiện không ngừng và tập trung cao độ vào việc hoàn thiện những thứ mà ông gọi là “những điều nhỏ nhặt”. “Khoảng cách 1 milimet cũng có thể làm cho mọi thứ trở nên khác biệt bởi chúng có thể rộng hơn thế nhiều khi chúng ta tiến về phía trước”, ông nói với Takeuchi. “Bí mật của thành công là làm những điều cơ bản ngày này qua ngày khác cho tới khi bạn chán thì thôi”. Yanai từng nghĩ rằng, ông sẽ rút lui khỏi những hoạt động diễn ra ngày qua ngày khi ông tới tuổi 60, nhưng ở tuổi 67, ông vẫn nắm giữ sự điều hành hoạt động của công ty trên cương vị giám đốc điều hành.

6. Hãy là nhà phê bình của chính bạn

Tầm quan trọng của việc tự phê bình đã được ghi nhận trong các nguyên tắc chính của Yanai: “Xem xét và suy nghĩ lại các hành động của bản thân và tiếp cận để cải thiện và làm mới chính mình.” Ông thực hành những nguyên tắc này thông qua việc thường xuyên đặt bản thân vào vị trí của những khách hàng có nhận thức cao. Các nhà phê bình khắt khe nhất có thể là khách hàng của doanh nghiệp bạn, vì vậy, hãy đặt bản thân vào vị trí của những khách hàng biết xét đoán, sau đó nhìn vào bề ngoài của cửa hàng và đánh giá xem nó có hấp dẫn hay không. Tiếp sau đó, bạn đi vào trong cửa hàng và đánh giá xem việc trưng bày hàng hóa đã lôi cuốn chưa, và liệu rằng sự liên kết các tầng bán hàng như vậy đã đủ tốt chưa.”

7. Kết nối với thế giới

Tương lai của Fast Retailing có kết nối chặt chẽ với thành công bên ngoài Nhật Bản và Yanai có mục tiêu xa hơn là biến Fast Retailing trở thành một tổ chức toàn cầu thực sự, làm cho Tiếng Anh trở thành thứ ngôn ngữ chính thức của công ty và thành lập các trung tâm quản lý đào tạo và đổi mới ở New York, Thượng Hải, Paris và Singapore. “Ngày nay, mọi người trên thế giới được kết nối với nhau,” ông nói. “Bạn tới thăm tôi ở Nhật Bản và chúng ta tương tác với nhau – không có rào cản nào giữa chúng ta” “Đặc biệt, chúng ta phải ý thức về việc kết nối với khách hàng của mình và phục vụ cho các nhu cầu đặc biệt của họ.”

8. Phá vỡ bản thân

Thích nghi với thay đổi là một chủ đề quan trọng đối với Yanai, người thích so sánh Uniqlo với một công ty công nghệ. Yanai quan sát thấy “Thế giới đang thay đổi rất nhanh. Đây là một cuộc cách mạng công nghiệp mới”. “Sự phá vỡ đã từng bị giới hạn bởi công nghệ cao, nhưng hiện nay chúng đã xảy ra với ngành công nghiệp khác. Ví dụ điển hình nhất đó là Amazon, Alibaba, Uber”. “Vì vậy chúng ta phải biến đổi chính bản thân mình. Ngành công nghiệp quần áo – liên quan tới sự khởi đầu của con người – đã trở nên lỗi thời. Đây chính là cơ hội tốt để chúng ta tân trang lại toàn bộ ngành công nghiệp. Tôi vẫn nói với những người của tôi là ‘Phá vỡ mọi mô hình hiện tại.’ Ngay cả khi làm việc cho một công ty quy mô lớn, bạn cũng cần phải tái tạo mọi thứ từ điểm xuất phát.”

Theo: isenpai.jp